3M

En este post vamos a aprender sobre las 3Ms de Lean, un concepto que sustenta algunos de los principios básicos de la Producción Lean. Entendiendo las 3Ms podemos desarrollar una mejor apreciación de los objetivos y la aplicación de las herramientas Lean.

Los objetivos de aprendizaje de este post son definir las 3M pero también proporcionar algunos ejemplos de cómo podrían ser las 3M en nuestros procesos de trabajo. Las 3M de Lean se derivan de palabras japonesas. Cada uno de los cuales describe una propiedad indeseable en nuestros procesos o entorno de trabajo.

•           La primera M es un Mura o inconsistencia. Esto se traduce en términos generales en "desigual", "irregular", "errático" o "inconsistente".
•           Mura en nuestros procesos conduce a la segunda M, Muri, o sobrecarga. Esto se traduce en términos generales en "irrazonable", "imposible" o "excesivo".
•           Por último, Mura y Muri conducen a Muda o desperdicio. Esto se traduce en términos generales en "inútil", "inútil" o "sin sentido". 

Cuando la gente habla de eliminación de residuos en Lean, normalmente se refiere a Muda, pero es importante entender que Mura y Muri pueden ser progenitores de Muda. Los residuos no son más que un síntoma de causas subyacentes más profundas.

Por lo tanto, en Lean, es importante tanto apuntar a Mura como a Muri. Mura o inconsistencia puede ser el resultado de varios factores que pueden o no estar bajo nuestro control. Esto podría ser una demanda desigual de los clientes e incluso la distribución de la carga de trabajo, una calidad inconsistente de los suministros y las herramientas, o una programación irregular del trabajo. Tiene sentido que tengamos que trabajar más duro para superar las irregularidades y los problemas en nuestros procesos.

Así, Muri conduce a Muri, o sobrecarga. Por el contrario, durante los períodos de tranquilidad, cuando los recursos están infrautilizados, se trata de residuos o Muda. Muri o sobrecarga se puede pensar de varias maneras. Puede tratarse de personas que trabajan demasiado rápido o demasiado duro para mantenerse al día con la demanda, personas que trabajan muchas horas para compensar el tiempo perdido, que utilizan las máquinas demasiado rápido para cumplir los objetivos de producción, que sobrecargan las máquinas para obtener más de ellas o que omiten el mantenimiento para reducir el tiempo de inactividad.

Cuando estamos sobrecargados, tendemos a tomar atajos. Cometemos errores, nuestro ambiente de trabajo se vuelve desordenado, desorganizado. Esto nos lleva a la idea de Muda. Es inútil o inútil en estas situaciones tratar de trabajar más duro cuando el sistema está trabajando contra nosotros. Por lo tanto, debemos aspirar a trabajar de forma más inteligente y no más dura. Así que cuando estamos sobrecargados, tomamos atajos, cometemos errores y surgen problemas. Perdemos tiempo y esfuerzo tratando de superarlos.

Es importante recordar que los residuos no son sólo un subproducto de nuestros procesos que tiramos a la papelera. Se puede considerar residuo cualquier actividad que no produzca valor para el cliente. Después de todo, el tiempo es dinero, así que ¿por qué gastarlo haciendo algo por lo que el cliente no le va a pagar?

Muda se define típicamente por los 7 residuos, esto es:

•            Transporte: mover mercancías más de lo necesario como una pérdida de esfuerzo.
•           Inventario: el producto que se encuentra allí y se está acumulando no está produciendo valor para usted o su cliente.
•           Movimiento; las personas que se mueven más de lo necesario es un desperdicio de esfuerzo.
•           Esperar: este es un tiempo que se podría dedicar mejor a hacer algo productivo.
•           Sobreprocesar haciendo más de lo que su cliente requiere es una pérdida de esfuerzo.
•           Sobreproducción: hacer más de lo que su cliente requiere es un desperdicio de esfuerzo.
•          Defectos: usted no puede vender un producto defectuoso, y tiene que perder tiempo y dinero tratando de corregir un problema.

Está claro que cosas como el transporte, el movimiento, el sobreprocesamiento y la sobreproducción son formas de sobrecarga. Por el contrario, cuando estamos sobrecargados de trabajo, el inventario se acumula y los defectos pueden aparecer. Además, la gente se cansa, se fatiga y se estresa. Esto puede llevar a un factor muy importante: la seguridad. La gente podría enfermarse o lesionarse.

Así que para resumir este post aprendimos acerca de las 3Ms de Lean. Estos fueron Mura o inconsistencia Muri o sobrecarga, y luego Mura y Muri conducir a diversas formas de residuos o Muda en nuestros procesos de negocio.

Ahora vamos a relacionar las 3Ms con aplicaciones de Lean Manufacturing, y vamos a ver cómo diferentes herramientas Lean apuntan a diferentes aspectos de las 3Ms. El objetivo es relacionar el concepto de las 3Ms con los principios de Lean Manufacturing y entender cómo las herramientas Lean se aplican a las 3Ms.

Así que para revisar rápidamente las 3Ms son Mura, o inconsistencia; Muri, sobrecarga; y Muda, desperdicio. Podemos pensar en las herramientas Lean como apuntando a diferentes áreas de las 3Ms. 

Por ejemplo, para dirigirnos a Mura, podemos aplicar herramientas como Value Stream Mapping, Visual Management, 5S, Heijunka, y Takt time que establecen nuestro ritmo de producción para satisfacer la demanda del cliente. Mura es el objetivo de cosas como 5S, Heijunka, Takt Time y Setup Time Reduction.

El objetivo de reducir Mura y Muri es producir un flujo continuo de productos e información a través de nuestros procesos.

Por último, Muda, o desperdicio, es el objetivo de herramientas como Setup Time Reduction, Just-in-Time, Poka Yoke y Jidoka. El objetivo de estas herramientas es aplicar el control de calidad y cantidad a nuestros procesos.

Littles Law, es una teoría matemática, que se puede utilizar para analizar el rendimiento del proceso.

En resumen, un proceso puede ser modelado como un sistema de una sola entrada, una sola salida con el índice de utilización "u" que toma un valor entre 0 y 100%. El tiempo que los productos o la información pasan en cola antes de un proceso viene dado por esta ecuación donde "p" es el tiempo de procesamiento y "v" es la variación en las tasas de llegada y procesamiento. Es claro que a medida que "u" va a uno, una utilización del 100 por ciento, nuestro tiempo de espera crece hasta el infinito.

Así que cuando sobrecargamos (Muri) nuestros procesos, la longitud de la cola y el tiempo de espera crece hasta el infinito. Esto puede parecer contraintuitivo, pero queremos REDUCIR la utilización de nuestros procesos, de manera que podamos obtener un flujo continuo de productos e información a través de nuestro sistema.

Podemos pensar en aplicar herramientas Lean como mejorar la capacidad del proceso. Aprenderemos acerca de estas diversas herramientas, por ejemplo, cuando hacemos cosas como nivelar la distribución de la carga de trabajo, eliminar el trabajo sin valor agregado, estandarizar el entorno de trabajo y reducir la variación del proceso. Lo que acabamos haciendo es reducir la carga (Muri), reducir los residuos (Muda) y aumentar la capacidad del proceso o reducir la utilización. Por lo tanto, mejorar la capacidad mejora la productividad y el rendimiento.

Por lo tanto, cuando aumentamos la capacidad o reducimos el índice de utilización, esto significa que tenemos más capacidad para hacer frente a los problemas, flexibilidad para satisfacer las demandas de los clientes o del mercado (Mura), flujo continuo de mercancías, menos inventario, menos residuos y menos defectos. Así que, para resumir esta conferencia, observamos las 3Ms: Mura, inconsistencia; Muri, sobrecarga; y Muda, desperdicio, y vimos cómo varias herramientas Lean pueden ser usadas para apuntar a diferentes áreas de las 3Ms.

El objetivo final de las herramientas Lean es producir un flujo continuo de productos e información a través de nuestro sistema, aumentar la flexibilidad para satisfacer la demanda de los clientes y eliminar los residuos a través del control de calidad y cantidad. Con esto podemos implementar técnicas de producción pull para que los productos y la información fluyan sin problemas a través de nuestros procesos de principio a fin.

Lean no es un "estado". Lean es un proceso, así como todos los días nos cepillamos los dientes, limpiamos nuestras habitaciones, hacemos nuestras camas y hacemos ejercicio para mantenernos saludables, así también, debemos aplicar Lean continuamente. Pero Lean va un paso más allá. Lean requiere una cultura de mejora continua dentro de la organización, requiere un monitoreo y reporte continuo del desempeño de los procesos, y requiere la participación de todos los miembros de la organización, desde la alta gerencia hasta los trabajadores de procesos.